Was Unternehmen entdecken, wenn sie die PPWR ernst nehmen

Diesen Satz höre ich derzeit häufiger, wenn es um die Umsetzung der Packaging and Packaging Waste Regulation, kurz PPWR, geht.

Und zunächst einmal kann ich ihn gut verstehen. Wer sich gerade durch Verpackungsportfolios, Datenanforderungen, Zuständigkeiten und regulatorische Detailfragen arbeitet, denkt vermutlich nicht als Erstes: Was für eine großartige Gelegenheit.

Die PPWR - die europäische Verordnung über Verpackungen und Verpackungsabfälle - gilt seit dem 12. August 2026 grundsätzlich unmittelbar in allen EU-Mitgliedstaaten. Sie erfasst den gesamten Lebenszyklus von Verpackungen und vereinheitlicht beziehungsweise verschärft Anforderungen unter anderem an Verpackungsgestaltung, Recyclingfähigkeit, Materialeinsatz, Kennzeichnung, Wiederverwendung und die erweiterte Herstellerverantwortung. Viele konkrete Vorgaben greifen gestaffelt in den kommenden Jahren. Für Unternehmen bedeutet das: Verpackung ist künftig noch weniger eine reine Frage von Einkauf oder Logistik. Produktgestaltung, Materialien, Lieferanten, Daten, Compliance und Vermarktung müssen stärker zusammengedacht werden.[1]

Die PPWR ist komplex und anspruchsvoll in bestehende Prozesse zu übersetzen. Viele ihrer Ziele halte ich für richtig, ihre konkrete Ausgestaltung aber nicht immer für besonders handlungsorientiert. Und ein kurzfristiger wirtschaftlicher Mehrwert ist für Unternehmen keineswegs an jeder Stelle offensichtlich.

Trotzdem beobachte ich bei PPWR-Projekten etwas, das mich zunehmend fasziniert:

Unternehmen beginnen Dinge über sich selbst zu entdecken, nach denen sie ursprünglich gar nicht gesucht haben.

Sie entdecken Verpackungen und Varianten, deren Notwendigkeit niemand mehr so recht erklären kann. Sie machen Prozesswissen sichtbar, das seit Jahrzehnten ausschließlich in den Köpfen einzelner Mitarbeiter steckt. Sie erkennen Datenlücken und unklare Zuständigkeiten. Und sie kommen mit Lieferanten in Gespräche, aus denen plötzlich Ideen für bessere Lösungen entstehen.

Manchmal sind Unternehmen auch überrascht, wie wenig selbstverständlich Einkauf, Logistik, Produktmanagement, IT, Vertrieb, Legal, Geschäftsführung und Nachhaltigkeitsmanagement bislang gemeinsam auf dieselbe unternehmerische Fragestellung geschaut haben.

Genau das ist für mich die interessantere Seite der PPWR.

Nicht nur: Was verlangt die Regulierung?
Sondern: Was wird sichtbar, wenn ein Unternehmen beginnt, sie ernsthaft umzusetzen?

Dass dieser Effekt entsteht, ist kein Zufall: Die PPWR greift gleichzeitig in Produkte, Lieferanten, Daten, Prozesse und Marktzugang ein. Sie lässt sich deshalb kaum sinnvoll in einer einzelnen Funktion bearbeiten.

Viele Nachhaltigkeitsprojekte der vergangenen Jahre liefen nach einem anderen Muster: Bei einer Wesentlichkeitsanalyse wurden Fachbereiche punktuell in Workshops oder Befragungen konsultiert. Für den Nachhaltigkeitsbericht liefern sie Daten. Das Nachhaltigkeitsmanagement fragt, konsolidiert, bewertet und dokumentiert.

Die operative Organisation arbeitet mit – sieht sich aber häufig nicht in der Verantwortung für das Gesamtergebnis.

Ich habe auch Organisationen erlebt, in denen Klima- oder Wesentlichkeitsanalysen durchgeführt wurden, ohne zentrale operative Bereiche wie Einkauf, Facility Management, Produktion oder Vertrieb angemessen einzubeziehen.

Identifikation mit den Ergebnissen entsteht so kaum.

Ich höre Aussagen wie: „Woher sollen wir wissen, ob es Menschenrechtsverletzungen in unserer Lieferkette gibt? Wir sourcen doch nur in Europa.“ Woher die europäischen Lieferanten wiederum ihre Rohstoffe oder Vorprodukte beziehen, ist dann nicht bekannt.

Und noch immer werden im Zuge von Wesentlichkeitsanalysen unternehmerische Risiken identifiziert, ohne dass diese anschließend in das bestehende Risikomanagement überführt werden.

Nachhaltigkeit bleibt in solchen Fällen etwas, zu dem andere Unternehmensbereiche zuliefern. Bei der PPWR dagegen müssen Menschen müssen gemeinsam Entscheidungen treffen.

Der Einkauf benötigt Informationen von Lieferanten. Das Produktmanagement muss verstehen, welche Verpackungslösungen künftig sinnvoll und zulässig sind. Die Logistik kennt operative Realitäten, die sich nicht aus Stammdaten ablesen lassen. Die IT muss Informationen verfügbar machen und Prozesse abbilden. Legal übersetzt regulatorische Anforderungen in belastbare Entscheidungskriterien. Der Vertrieb muss wissen, was gegenüber Kunden zugesagt werden kann.

Und für Entscheidungen mit wesentlichen regulatorischen, operativen oder wirtschaftlichen Folgen braucht es klare Eskalationswege bis hin zur Geschäftsführung.

Das Nachhaltigkeitsthema sitzt damit nicht mehr am Rand der Organisation. Es steckt mitten in einem operativen Entscheidungsprozess.

In einem Projekt wurde im Zuge der PPWR das Verpackungsportfolio systematisch betrachtet. Irgendwann stand eine ziemlich einfache Frage im Raum: „Brauchen wir das eigentlich alles?“ Die Antwort war: Nein. Das Portfolio konnte reduziert werden.

Keine spektakuläre Innovation. Keine neue Nachhaltigkeitstechnologie. Kein großer Transformationsworkshop. Nur Transparenz – und die Bereitschaft, eine bestehende Praxis zu hinterfragen.

Weniger Varianten können geringere Komplexität in Einkauf und Lagerhaltung bedeuten, weniger Stammdaten, einfachere Prozesse und weniger Fehlerquellen. Wenn dadurch Verpackungen entfallen oder vereinfacht werden können, kommt gegebenenfalls auch ein geringerer Materialeinsatz hinzu.

An anderer Stelle zeigte sich ein völlig anderes Thema: Am Packtisch arbeiteten hoch erfahrene Mitarbeiter, teilweise kurz vor der Rente. Sie wussten genau, welches Produkt wie verpackt werden musste, welche Besonderheiten zu beachten waren und bei welchen Varianten erfahrungsgemäß Probleme auftraten.

Nur war ein erheblicher Teil dieses Wissens kaum dokumentiert. Erst weil das Unternehmen seine Verpackungsprozesse systematischer verstehen musste, begann jemand aufzuschreiben, was diese Mitarbeiter seit Jahren wussten.

Eine Verpackungsregulierung wurde so zum Anlass, ein ganz anderes Risiko zu adressieren: den Verlust kritischen Erfahrungswissens. Auch in Lieferantenbeziehungen können interessante Dinge passieren: In einem Projekt sagte uns ein Lieferant ausdrücklich, wie hilfreich es für ihn sei, erstmals genauer zu verstehen, was sein Kunde mit den neuen Anforderungen eigentlich erreichen möchte und welche Informationen dafür benötigt werden.

Aus einem regulatorisch veranlassten Gespräch entstanden plötzlich andere Fragen:

• Können wir Material reduzieren?
• Brauchen wir diese Variante wirklich?
• Gibt es eine bessere Lösung?
• Können wir gemeinsam etwas entwickeln?
• Wo entstehen unnötige Kosten oder Risiken?

Für mich beginnt Wertschöpfung häufig genau dort: Nicht mit der großen Idee, sondern mit besserer Transparenz und besseren Gesprächen.

Je länger ich mich mit der Umsetzung beschäftige, desto deutlicher wird für mich: Viele Probleme, die dabei sichtbar werden, sind gleichzeitig Nachhaltigkeits- und Managementprobleme.

• Ein unnötig großes Verpackungsportfolio ist auch ein Komplexitätsproblem.
• Fehlende Informationen über Materialien und Verpackungen sind auch ein Transparenz- und Datenproblem.
• Entscheidendes Erfahrungswissen, das ausschließlich in den Köpfen einzelner Mitarbeiter existiert, ist auch ein Organisationsrisiko.
• Eine Rechtsabteilung, die erst nach weitgehend getroffenen Entscheidungen einbezogen wird, deutet auf Governance-Lücken hin.
• Und mehrere regulatorische und strategische Programme getrennt an denselben Produkten, Lieferanten und Daten arbeiten zu lassen, ist auch ein Effizienzproblem.
• Besonders kritisch wird es dort, wo weitreichende Entscheidungen auf Mitarbeiterebene nach dem Prinzip „Das wird schon reichen“ getroffen werden, obwohl regulatorische oder wirtschaftliche Risiken bestehen und weder klare Entscheidungsrechte noch Eskalationswege definiert sind.

Eine erfolgreiche PPWR-Umsetzung ist eher weniger Kapazitätsproblem, denn strukturelle Herausforderung. Meiner Beobachtung nach tun sich Unternehmen, die sich die folgenden grundlegende Fragen beantworten können, wesentlich leichter:

• Wer muss an den Tisch?
• Wer verfügt über welche Information?
• Wer darf entscheiden?
• Wann muss eskaliert werden?
• Und wer trägt am Ende das Risiko?

Natürlich kann man die PPWR als weiteres regulatorisches Projekt behandeln. Daneben laufen dann andere regulatorische und strategische Programme: EmpCo, Nachhaltigkeitsberichterstattung, Klimaziele, Scope-3-Daten, vielleicht eine SBTi-Verpflichtung und weitere Anforderungen.

Für jedes Thema gibt es eine Projektstruktur, eine Liste von Anforderungen und jemanden, der versucht, rechtzeitig das erforderliche Ergebnis zu liefern.

Das kann funktionieren - es hebt aber nur begrenzt die Synergien und Wertschöpfungspotenziale, die darin liegen, dass viele dieser Themen dieselben Produkte, Lieferanten, Informationen und Entscheidungsprozesse betreffen.

Die interessantere Frage lautet für mich deshalb nicht: „Was müssen wir tun, damit diese eine Regulierung erfüllt ist?“ Sondern:

Wenn eine Verpackung entwickelt wird, sollten Materialeinsatz, Funktionalität, Kosten, Kreislauffähigkeit, Lieferfähigkeit und regulatorische Anforderungen nicht nacheinander betrachtet werden. Auch ihre spätere Vermarktung ist davon nicht unabhängig. Aussagen über ökologische Eigenschaften und Zirkularität unterliegen eigenen verbraucherschutzrechtlichen Anforderungen. Genau hier entsteht beispielsweise die Verbindung zur EmpCo-Richtlinie.[2]

Man kann also PPWR und EmpCo in getrennten Projekten hintereinander bearbeiten. Oder man stellt früher die grundlegendere Frage: „Wie wollen wir Produkt, Verpackung und Kommunikation eigentlich so gestalten, dass sie ökologisch, wirtschaftlich und regulatorisch robust sind?“

Nicht, weil Regulierung zum Unternehmenszweck werden sollte, sondern gerade weil sie es nicht sein sollte.

Das Ziel muss sein, weniger Zeit damit zu verbringen, regulatorischen Anforderungen hinterherzulaufen – und mehr Zeit damit, Produkte, Prozesse und Entscheidungen konsequent in Richtung Zukunftsfähigkeit zu transformieren und dafür belastbare KPIs zu etablieren.

Wer unternehmerische Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit in den Mittelpunkt stellt, kommt an Fragen des Energieeinsatzes, der Klimaanpassung und des Ressourcenverbrauchs ohnehin nicht vorbei. Spätestens dann sprechen wir nicht mehr über Nachhaltigkeit als separates Thema, sondern über unternehmerische Wertschöpfung.

Und wenn wir diesen Weg konsequent verfolgen, verändert sich auch die Rolle der Regulatorik: Sie ist nicht länger der Taktgeber, dem das Unternehmen hinterherläuft, sondern zunehmend die Nachweisführung für Strukturen und Entscheidungen, die aus unternehmerischer Vernunft ohnehin sinnvoll sind.

Und damit komme ich zum Nachhaltigkeitsmanagement. Wenn ich über die PPWR spreche, bekomme ich derzeit oft Rückmeldungen wie:

• „Das macht unsere IT.“
• „Das liegt bei Procurement.“
• „Packaging ist nicht unser Thema.“

Diese Haltung kann ich zunächst verstehen. Viele Nachhaltigkeitsteams haben anstrengende Jahre hinter sich. Neue Reportinganforderungen, Klimaziele, Lieferkettenthemen, Scope 3 und Taxonomie kamen in hoher Schlagzahl. Gleichzeitig wurden Nachhaltigkeitsfunktionen in manchen Unternehmen verkleinert oder grundsätzlich infrage gestellt.

Und noch immer begegnet einem bisweilen das Bild des Nachhaltigkeitsmanagers als „Ökowollsocke“: Gutmenschen, die an Themen arbeiten, die nichts mit dem eigentlichen Geschäft zu tun haben und nur Kosten verursachen. Gerade deshalb halte ich es für einen strategischen Fehler, ein Thema wie die PPWR vollständig anderen Funktionen zu überlassen.

Natürlich ist die PPWR auch ein Thema für Abteilungen wie Einkauf, IT und Logistik.

Aber genau darin liegt die Chance.

Das Nachhaltigkeitsmanagement muss nicht überall die Hauptverantwortung übernehmen. Es kann eine andere Rolle einnehmen: die des Facilitators: Eine Funktion, die Zusammenhänge sichtbar macht, Beteiligte zusammenbringt und dafür sorgt, dass Nachhaltigkeitswirkungen nicht erst am Ende einer Entscheidung betrachtet werden.

Und die dabei Beziehungen aufbaut, die weit über die PPWR hinaus wertvoll sind. Wer heute mit dem Einkauf gemeinsam Verpackungs- und Lieferantendaten strukturiert, schafft eine Arbeitsbeziehung, die morgen bei Scope 3 hilfreich sein kann. Der Aufbau zu belastbaren Kontakten zu internationalen Tochtergesellschaften, wird auch bei anderen Nachhaltigkeitsthemen förderlich sein.

Wer heute eine Governance etabliert, in der Rechtsabteilung, verantwortliche Führungskräfte und gegebenenfalls Geschäftsführung früh genug über relevante Nachhaltigkeits- und Compliance-Risiken sprechen, verbessert nicht nur die Umsetzung der PPWR.

Und wer heute mit Lieferanten über Materialien, Daten und Alternativen spricht, kann daraus morgen Innovations- und Effizienzprojekte entwickeln.

Für Nachhaltigkeitsmanager liegt darin eine seltene Gelegenheit, die eigene Rolle weiterzuentwickeln: Vom Empfänger von Daten zum Facilitator unternehmerischer Veränderung.

Warum sollte man sie nicht nutzen?

Die PPWR verursacht Aufwand. Das möchte ich nicht schönreden.

Seit dem 12. August 2026 gilt sie grundsätzlich EU-weit; zahlreiche konkrete Anforderungen greifen gestaffelt beziehungsweise werden durch nachgelagerte Rechtsakte weiter operationalisiert.[1][3] Unternehmen werden sich also noch lange mit ihrer Umsetzung beschäftigen.

Aber vielleicht unterschätzen wir ihren indirekten Nutzen.

Wer die PPWR ernsthaft umsetzt, muss Transparenz schaffen – über Produkte, Materialien, Lieferanten, Prozesse und Verantwortlichkeiten. Und genau dabei wird sichtbar, wo Organisationen noch in Silos arbeiten, Wissen nicht sichern, Lieferanten zu wenig einbeziehen, Daten nicht beherrschen oder Entscheidungen ohne ausreichende Governance treffen.

Die PPWR behebt diese Probleme nicht. Sie macht sie aber schwerer zu ignorieren.

Für das Nachhaltigkeitsmanagement entsteht daraus eine besondere Positionierungschance: Nicht am Rand des Unternehmens über Nachhaltigkeit zu berichten, sondern dort Verbindungen herzustellen, wo Produkte, Kosten, Risiken und Wertschöpfung tatsächlich entstehen.

Vielleicht ist die PPWR deshalb weniger ein Verpackungsprojekt, als wir zunächst denken.
Vielleicht ist sie vor allem ein guter Anlass, endlich integriert zu arbeiten.

[1] Verordnung (EU) 2025/40 über Verpackungen und Verpackungsabfälle (PPWR), insbesondere Art. 1 sowie die Anforderungen zu Nachhaltigkeit, Kennzeichnung und Verpflichtungen der Wirtschaftsakteure. EUR-Lex: https://eur-lex.europa.eu/eli/reg/2025/40/oj/deu

[2] Richtlinie (EU) 2024/825 zur Stärkung der Verbraucher für den ökologischen Wandel (EmpCo), insbesondere die Regelungen zu Umwelt- und Zirkularitätsaussagen. EUR-Lex: https://eur-lex.europa.eu/eli/dir/2024/825/oj/deu

[3] Europäische Kommission, „New EU rules on packaging enter into application“, 11. August 2026: https://environment.ec.europa.eu/news/new-eu-rules-packaging-enter-application-2026-08-11_en